Z artykułu dowiesz się:

- Co jest źródłem nieporozumień między działami personalnymi a zarządami firm?

- Z czym koreluje wysoki poziom zaangażowania w organizacjach?

- Co dla zarządów jest najważniejsze?

Wyobraźmy sobie...

Spotkanie dla zarządu, podsumowujące wyniki badania zaangażowania, to kulminacyjny moment projektu, który trwał wiele miesięcy. Starannie przemyślana prezentacja zawiera grubo ponad 50 slajdów. Wszystko jest zapięte na ostatni guzik. Pierwsze slajdy dotyczą przede wszystkim metodologii. Pokazujemy model, który naszym zdaniem będzie służył do budowania zaangażowania pracowników w organizacji. Pojawia się zainteresowanie ze strony zarządu, padają pytania i trochę wątpliwości. Prezentacja prowadzona jest w pierwszej części dnia – to świetny moment na lekką potyczkę intelektualną i pogimnastykowanie umysłu. W końcu przechodzimy do pokazania wskaźnika zaangażowania. Emocje rosną z każdą chwilą. Nie jest on tak wysoki, jak spodziewał się tego zarząd. Pokazujemy szczegółowe dane, jak wskaźnik zaangażowania kształtuje się w poszczególnych zespołach. W powietrzu zaczyna być wyczuwalna nuta rywalizacji – zespół kierownika X jest wyżej niż dział dyrektora Y. To było do przewidzenia. Ale czemu oddział dyrektora Z ma najlepszy wynik? Choć nie jest to najważniejszy moment prezentacji, zarząd dał się wciągnąć. Tym lepiej. Bo zaraz mamy 40 slajdów, które pokażą zarządowi całkowity obraz sytuacji. Zaczynamy prezentować obszary „współpraca”, „procesy”, „wynagrodzenia”. Ale z każdym obszarem temperatura spotkania wyraźnie spada. Dyrektor logistyki jest ewidentnie myślami gdzie indziej, a dyrektor sprzedaży czyta e-maile na telefonie komórkowym. W końcu wchodzi asystentka prezesa. Przekazuje mu po cichu jakiś komunikat. Niestety, prezes musi nas opuścić.
 

Jak to możliwe, że ciągle wpadamy w tę samą pułapkę?

Prawie każdy, kto pracował nad budowaniem zaangażowania w organizacjach, spotkał się pewnie przynajmniej raz z taką sytuacją. Przecież jest tyle badań pokazujących, że zaangażowanie jest ważne. Wysoki poziom zaangażowania koreluje z:

• liczbą pracowników, którzy przekraczają stawiane im cele,
• wyższym poziomem satysfakcji klienta,
• oraz – co najważniejsze – wzrostem przychodów przedsiębiorstwa.

Jeżeli takie są fakty, dlaczego nie zawsze przekładają się one na zainteresowanie zarządów tematami związanymi z budowaniem zaangażowania pracowników?

Aby odpowiedzieć na to pytanie, przytoczę pewną historię z własnego doświadczenia zawodowego. Zostałem kiedyś poproszony o spotkanie z członkiem zarządu pewnej dużej firmy, odpowiedzialnym za pion IT. Zdaniem działu HR tego przedsiębiorstwa, problem polegał w dużej mierze na tym, że członek zarządu nie był zainteresowany rozmową na temat zaangażowania. Próbowali przekonać go na różne sposoby, ale bezskutecznie. Będąc świadomy ostrzeżeń, jakie dostałem z działu HR, postanowiłem zmienić scenariusz spotkania. Pomyślałem, że jeśli on nie chce patrzeć na tę prezentację, to nie ma sensu, żebym pokazywał mu ją na siłę. Wyszedłem jednak z założenia, że skoro chce się ze mną spotkać, to znaczy, że widzi potencjalną korzyść. Dlatego zamiast otwierać komputer z prezentacją, zacząłem od pytania: „Jak moja firma może Panu pomóc?”. To podejście zaintrygowało członka zarządu. Ponieważ słynie on z nieszablonowych pomysłów, poprosił mnie o wykonanie pewnego zadania – spisanie na kartce pięciu organizacji, w których moim zdaniem absolwenci uczelni ze specjalizacją IT chcą pracować. Zrobiłem tę listę, choć nie byłem pewien, czy dobrze. Członek zarządu przejrzał ją i skomentował: „No właśnie, nie ma mnie na tej liście. A ja potrzebuję właśnie tych ludzi. Potrzebuję absolwentów szkół z otwartymi umysłami, którzy będą kreowali aplikacje, jakich nie ma jeszcze na rynku. Potrzebuję najlepszych i takich, którzy będą gotowi dawać z siebie wszystko.” Od razu przypomniałem sobie, że tego pana podobno nie interesuje zaangażowanie pracowników! Chwilę później członek zarządu wyjął swoje notatki z wyników badania zaangażowania. Wszystko miał opracowane, a analiza, którą przygotował, była naprawdę imponująca. Tylko dlaczego nie chciał rozmawiać na ten temat ze swoim działem HR? Przecież HR Business Partner nieraz mówił mu, że jego pion powinien pracować nad zaangażowaniem, a w szczególności skupić się na dwóch obszarach – współpracy i szkoleniach. Ale członek zarządu nie miał na to wtedy czasu, bo jego zdaniem były to rzeczy drugorzędne. Najważniejsze były cele biznesowe, które jego pion miał zrealizować, bo przekłada się to na wyniki finansowe, jakich oczekują inwestorzy.

Nie zagrasz z kimś w tenisa, jeśli oboje stoicie na osobnych kortach. Możecie się widzieć i słyszeć. Ale razem nie zagracie. Co to oznacza dla działów HR? W wielu przypadkach oznacza to wyjście ze strefy komfortu i ze świata, w którym czujemy się dobrze. Będzie to wymagało oddalenia się na moment od zaangażowania, kompetencji, przywództwa, procesu oceny i podwyżek

HR a oczekiwania zarządu

Przytoczona historia dość dobrze obrazuje, jak często rozmijają się działy personalne z oczekiwaniem zarządów. To nie jest tak, że zarządy nie doceniają pracy, jaką wykonuje HR. Ale niestety zbyt często nie widzą wartości dodanej dla siebie. Prezentacja wyników badania zaangażowania może wydawać się im nawet ciekawa, ale w tym samym czasie są pod gigantyczną presją oczekiwań, którym muszą sprostać. Bo im wyżej jesteś w organizacji, tym presja jest większa. Obszary „szkolenia” i „współpraca” może i są ciekawe, ale w tym czasie zmiany regulacyjne wprowadzane przez ustawodawcę czy wzrost wartości złotówki mogą okazać się ważniejsze. Myślę, że właśnie to jest źródłem wielu nieporozumień. Mówiąc obrazowo, nie zagrasz z kimś w tenisa, jeśli oboje stoicie na osobnych kortach. Możecie się widzieć i słyszeć. Ale razem nie zagracie. Co to oznacza dla działów HR? W wielu przypadkach oznacza to wyjście ze strefy komfortu i ze świata, w którym czujemy się dobrze. Będzie to wymagało oddalenia się na moment od zaangażowania, kompetencji, przywództwa, procesu oceny i podwyżek. Zostawmy to na moment.

Co dla zarządów jest najważniejsze?

Posłużmy się wynikami przygotowanego przez Aon raportu pt. „Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce”, który obrazuje największe wyzwania i obawy polskich przedsiębiorców. Top 10 kluczowych ryzyk wskazanych w polskiej edycji badania to:

1. Wzrastająca konkurencja (1)*
2. Zmiany regulacji prawnych (3)
3. Spowolnienie gospodarcze (2)
4. Ceny towarów (5)
5. Należności handlowe/płatności kontrahentów (7)
6. Wahania kursów walut (8)
7. Przepływy pieniężne/ryzyka płynności (11)
8. Brak odpowiedniej kadry na rynku (16)
9. Utrata reputacji (4)
10. Niestabilność polityczna (29)

* W nawiasach umieszczona jest pozycja w rankingu z raportu 2015/2016

Tak właśnie wygląda perspektywa osób zarządzających organizacją. Jeśli chcemy z nimi rozmawiać – musimy zacząć ją rozumieć. Jeżeli przeniesiemy rozmowę na elementy, które dla zarządów są ważne, wówczas zyskamy ich uwagę. W przeciwnym razie pokażemy im tylko wyniki badania zaangażowania oparte o jakiś model. Może to być dla nich ciekawe, ale na agendzie mają ważniejsze i pilniejsze rzeczy.

Wiadomo, że żadna prezentacja wyników zaangażowania nie może się obejść bez rekomendacji dla zarządu. Na końcu prezentacji musi się znaleźć slajd z tytułem „Co dalej?”, a na nim w czterech żołnierskich słowach powinno być napisane, jakie decyzje zarząd powinien podjąć. Ale, tak szczerze, jak oceniacie Państwo szanse wdrożenia podanych pomysłów?

Jeszcze jedna historia...

Rozmawiałem kiedyś z bardzo doświadczoną konsultantką, która prowadzi globalne projekty związane z budowaniem zaangażowania. Byłem ciekaw, jak pracuje z zarządami firm, które działają na globalnych rynkach. Udzieliła mi podpowiedzi, z której staram się korzystać do dziś: „Nigdy nie mów zarządom, co mają robić. Możesz im pokazać, jak to, co mówią ich pracownicy, wpływa na ich biznes. Wykazać konsekwencje pewnych działań lub ich braku. Ale nie staraj się podejmować decyzji za nich”. I muszę powiedzieć, że ta zasada dobrze mi się sprawdza. Spójrzmy na to z innej strony – spotykacie się Państwo z osobami, dla których podejmowanie decyzji to chleb powszedni. Więcej, to jest ich praca. Kiedy będą mieli wystarczająco dużo informacji, raczej mało prawdopodobne, że będą mieli problem z podjęciem decyzji. Zamiast podejmowania za nich decyzji, dużo lepszą strategią jest, moim zdaniem, operowanie faktami i liczbami.

Nie zmieniając nic, nie osiągniemy założonych celów

Załóżmy, że pewna firma znacząco zwiększyła budżet systemu premiowego, tak aby łatwiej osiągnąć zakładane cele sprzedażowe. Załóżmy też, że mimo wydanego 0,5 mln zł na premie dla pracowników, cele nie zostały zrealizowane. Co więcej, z badania zaangażowania wychodzi, że 70% pracowników nie widzi związku między swoimi wynikami a uzyskaną premią. Oznacza to, że przynajmniej 350 tys. zł włożyliśmy w system, który nie zadziałał. Pytanie brzmi, dlaczego system jest źle skonstruowany i nie pasuje do organizacji. A może menedżerowie nie potrafią z niego korzystać? Jedno jest niemal pewne: nie zmieniając nic, w następnym roku inwestując tak samo dużą kwotę, w ten sam sposób nie osiągniemy założonych celów.  

Postaw na pracowników

Czytałem kiedyś biografię jednego z najbardziej znanych CEO w historii – Steva Jobsa. Zapamiętałem, jak nie lubił oglądać prezentacji typu Power Point. Wychodził z prostego założenia, że jeśli ktoś nie jest mu w stanie opowiedzieć swojego pomysłu bez prezentacji, oznacza to, że nie ma mu nic ciekawego do powiedzenia i szkoda jest inwestować w to czas. Nie jestem aż tak radykalny, bo na co dzień używam prezentacji, ale zawsze przed jej przygotowaniem robię pewien test myślowy. Zastanawiam się, czy jestem w stanie poprowadzić to spotkanie, gdyby zabrakło prądu. Jeśli tak, oznacza to, że jestem gotowy na spotkanie z zarządem. Mam historię ułożoną w głowie i temat, który powinien ich zainteresować.

Firma, w której pracuję, od ponad 10 lat przeprowadza badanie Aon Best Employers – największe badanie zaangażowania pracowników. Dokładnie obserwujemy organizacje, które osiągają wysokie wyniki finansowe właśnie dlatego, że postawiły na pracowników i budowanie ich zaangażowania. Zaangażowani pracownicy chętniej realizują wizję zarządu. Co więcej, mamy tu wyraźne sprzężenie zwrotne. Jeśli bowiem firma w wyniku podjętych działań osiąga sukces, ma możliwość podzielenia się nim ze swoimi pracownikami. A to z pewnością pozytywnie wpływa na zaangażowanie pracowników. Bo pokazuje im jasno, że ich wysiłek się opłacił. Co charakteryzuje firmy, które cechują się najwyższym poziomem zaangażowania pracowników w Polsce? Przede wszystkim wyróżniają się tym, w jaki sposób postrzegany jest zarząd. Zarząd, który nie tylko potrafi wskazać atrakcyjny kierunek, ale także dba o pracowników, rozumie ich – bo jest ich możliwie blisko.

To zarząd określa, gdzie chce doprowadzić organizację

Potrafię sobie wyobrazić zarząd, który nie stawia na pracowników i uzyskuje zamierzone wyniki finansowe. I trochę nie do mnie, jako konsultanta, należy wybór tej drogi. Ale jeśli zarząd podejmuje decyzję o tym, że chce realizować strategię w oparciu o zaangażowanych pracowników, z całą odpowiedzialnością mogę powiedzieć, że mam dużo dowodów na to, iż takie działanie ma głęboki sens. Rolą zarządu jest określenie, gdzie chce doprowadzić organizację i w jaki sposób chce to zrobić. Ja jako konsultant mogę zdiagnozować, w jakim stopniu pracownicy są gotowi do tej drogi oraz pomóc wyznaczyć kierunki, w jakich organizacja powinna się zmieniać, aby dostarczyć pracownikom tego, czego potrzebują, i aby chcieli oni się zaangażować w realizację (zapewne) ambitnej wizji zarządu.